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Heinz-Ulrich Thiel

Organisationsberatung

Unter O. verstehen die meisten Experten eine längerfristige, gezielte und geplante Veränderung ausgewählter Bereiche bzw. Dimensionen einer Organisation unter aktiver Beteiligung der Mitarbeiter/innen und durch Unterstützung eines zumeist externen professionellen Beraters als Prozessbegleiter. Demgegenüber enthält der Begriff → Organisationsentwicklung aus Sicht des Verfassers die Möglichkeit, den Wandel gezielt auch durch die Mitarbeiter/innen allein zu gestalten. Charakteristisch für eine professionell unterstützte Organisationsentwicklung ist die Dreigliedrigkeit der Aufbaustruktur: Eine für den komplexen Prozess zu konstituierende Koordinierungs-/Steuerungs-/Entwicklungsgruppe vermittelt zwischen der bestehenden Organisationsstruktur und -kultur mit ihrer Funktion des Systemerhalts und häufig eingerichteten Projektgruppen mit der Funktion der Systemveränderung.

Ein kurzer Blick in die Geschichte der Beratung von Organisationen zeigt die Themenvielfalt für eine O. im Bereich der WB. Ihre Wurzeln lassen sich bis auf die gruppendynamischen Trainings in den 1940er Jahren zurückverfolgen, die mit dem Namen Kurt Lewin verbunden sind. In den 1970er und 1980er Jahren konzentrierte sich die Beratung, sowohl in der Beratung einzelner Weiterbildungseinrichtungen als auch der von Verbänden der EB, im Wesentlichen auf Fragen von Hierarchie, Führungsstil, Rollenklarheit, aufgabenbezogener Zuständigkeit und die Beziehung zwischen zentralen und dezentralen Stellen (also auf das „soziale Subsystem“ einer Organisation nach Glasl/Lievegoed 1996). In den 1990er Jahren standen, u.a. unter dem Einfluss eines organisationsumfassenden Qualitätsmanagements (ISO, EFQM, LQW u.a.), dann das Selbstverständnis bzw. die Identität sowie langfristige Strategien im Vordergrund (z.B. in Form der Leitbildentwicklung). Gegenwärtig lässt sich vor dem Hintergrund der Auswirkungen gesellschaftlicher Megatrends auf die Betriebs- und Arbeitsorganisation eine Fokussierung auf abteilungsübergreifende Lernprozesse und einrichtungsübergreifende Kooperationen bzw. Netzwerke konstatieren. Der zunehmende Konkurrenz- und Innovationsdruck bedingt einen immer rascheren Wandel. Angesichts dieser Dynamik gewinnt unter einer systemischen Perspektive – sowohl aufseiten der professionellen Berater wie auch der Organisationsmitglieder – das Bewusstsein von der komplexen Wechselwirkung zwischen unterschiedlichen Organisationsdimensionen und ihrer Umwelt an Bedeutung: Das soziale und kulturelle Subsystem sowie das technisch-instrumentelle Subsystem einer Organisation (z.B. Prozesse/Abläufe, Gebäudenutzung und finanzielle Mittel) werden beeinflusst vom Markt der Mitbewerber, von gesellschaftlichen Strömungen (z.B. ökologische Anforderungen), technologischen Entwicklungen (z.B. Kommunikationsmedien) und der Gesetzgebung (z.B. sinkende öffentliche Förderung).

Der typische Ablauf eines Beratungsprozesses (Schiersmann/Thiel 2009) lässt sich grob gliedern in die Phase der Auftragsklärung, eines Startszenariums (Workshops, Kick-off-meeting, Großgruppenverfahren), von Projekten als Kern organisationaler Veränderungen (z.B. Teamentwicklung, Prozess- und Wissensmanagement/Kompetenzentwicklung) und der Evaluation bzw. des Transfers. Insbesondere die Großgruppenverfahren (z.B. Zukunftskonferenz, Open Space Technology, Appreciative Inquiry, World Cafe; Weber 2005), die in den USA seit den 1980er Jahren von Organisationsberatern als Instrumente zur Förderung einer „lernenden Organisation“ entwickelt und erprobt wurden, werden zunehmend als ein partizipationsförderlicher Energieschub für den Wandel eingesetzt (Thiel/Schiersmann 2008). Allerdings müssen die dabei erarbeiteten Maßnahmenkataloge danach professionell umgesetzt werden (z.B. durch Instrumente aus dem Projektmanagement).

Die O., die auf unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen basiert (insb. Psychologie, Pädagogik, Soziologie und Betriebswirtschaft), hat den Begriff der → Beratung selber theoretisch bisher eher vernachlässigt. Nach einer Zeit der Ausrichtung an einzelnen „Beratungsschulen“ (z.B. an dem personzentrierten Konzept von Rogers oder neuerdings an der lösungsorientierten Beratung; Bamberger 2005) und der Kombination mehrerer Konzepte (König/Volmer 2000) besteht die berechtigte Hoffnung, dass – vor dem Hintergrund der Wirkungsforschung von Grawe (2000) und der Synergetik als Theorie der Selbstorganisation nach Haken/Schiepek (2006) – die situative Auswahl von Gesprächsstilen und weiteren Methoden in der O. nach ausgewiesenen Prinzipien geschieht, die nachweislich Selbstorganisationsprozesse beim gemeinsamen Problemlösen in Einrichtungen der WB unterstützen (Baumgartner u.a. 2004).

Die Rolle des Beraters stellt sich unter system- und chaostheoretischer Perspektive nicht als zentrale Figur, sondern eher als die eines „Mitspielers“ unter anderen dar. Er ist nicht, wie zumeist in der Unternehmensberatung, der Experte für fachliche Lösungen, sondern begleitet mit seinem Know-how eine „lernende Organisation“. Dazu braucht er neben Kompetenzen zur umsetzungsorientierten Gestaltung des zukunftsorientierten Prozesses kommunikativ-reflexionsorientierte Fähigkeiten. Das impliziert in der Praxis den Umgang mit Konflikten und Widerstand gegen Veränderungen durch Formen des Konfliktmanagements, der Konfliktmoderation oder der Mediation sowie das Austarieren von Dilemmata, Paradoxien und Widersprüchen (z.B. zwischen der Erwartung schneller Lösungen und Ergebnisse vonseiten der Organisationen und der Tatsache, dass Entwicklungsprozesse viel Zeit brauchen; Wimmer 1999). Gegenwärtig deutet sich eine stärkere Professionalisierung der Beraterausbildung in Deutschland an (Master-Studiengänge an den Hochschulen Augsburg, Heidelberg und Kassel).

Literatur

  • Bamberger, G.: Lösungsorientierte Beratung. Praxishandbuch. 3., vollst. überarb. Aufl. Weinheim/Basel 2005

  • Baumgartner, I. u.a.: OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung. 5. Aufl. Bern u.a. 2004

  • Glasl, F./Lievegoed, B.: Dynamische Unternehmensentwicklung. Wie Pionierbetriebe und Bürokratien zu Schlanken Unternehmen werden. Organisationsentwicklung in der Praxis, Bd. 6. 2. Aufl. Stuttgart 1996

  • Grawe, K.: Psychologische Therapie. 2., korrig. Aufl. Göttingen 2000

  • Haken, H./Schiepeck, G.: Synergetik in der Psychologie. Selbstorganisation verstehen und gestalten. Göttingen 2006

  • König, E./Volmer, G.: Systemische Organisationsberatung. Grundlagen und Methoden. 7. Aufl. Weinheim 2000

  • Schiersmann, C./Thiel, H.-U.: Organisationsentwicklung (OE) – Prinzipien und Strategien von Veränderungen. Wiesbaden 2009

  • Thiel, H.-U./Schiersmann, C.: Einflussfaktoren auf die Kompetenzentwicklung – ein selbstorganisierter Prozess. In: Schiersmann, C./Thiel, H.-U. (Hrsg.): Kompetenzen für die Zukunft – Lernen im Betrieb. Baltmannsweiler 2008

  • Weber, S.: Rituale der Transformation. Großgruppenverfahren als pädagogisches Wissen am Markt. Wiesbaden 2005

  • Wimmer, R.: Zu den Möglichkeiten und Grenzen einer radikalen Transformation von Organisationen. In: Soziale Systeme, H. 1, 1999

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hg. v. Rolf Arnold, Sigrid Nolda, Ekkehard Nuissl
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Quelle: Online-Wörterbuch Erwachsenenbildung. Basierend auf: Wörterbuch Erwachsenenbildung. Hg. v. Rolf Arnold, Sigrid Nolda, Ekkehard Nuissl. 2., überarb. Aufl., Verlag Julius Klinkhardt / UTB. ISBN 978-3-8252-8425-1. © 2010 Julius Klinkhardt