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Barbara Veltjens

Qualitätsmanagement

QM ist hervorgegangen aus der → Qualitätsentwicklung (QE), die wiederum eine Weiterentwicklung des Gedankens der Qualitätssicherung ist. Die Philosophie des QM kommt aus der Industrie und ist eine Bezeichnung für alle organisationsbezogenen Maßnahmen, die der Entwicklung und Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen jeder Art dienen. In den Produktionsbetrieben der Wirtschaft bemühte man sich etwa ab 1900 um die Standardisierung von Verfahren zur Verbesserung der organisationalen Prozess- und Produktqualität, zunächst vor allem im asiatischen und angelsächsischen Raum. Prozesse bilden Arbeitsabläufe und deren Verfahrensweisen ab. Ein Verfahren wiederum ist die Bezeichnung für die Beschreibung und Festlegung der Art und Weise, einen Arbeitsprozess bzw. eine Tätigkeit auszuführen.

Qualitätsmanagementverfahren sehen vor, dass die Festlegung eines Verfahrens lückenlos und regelmäßig mit einem dazugehörigen Nachweisdokument belegt werden muss. Die Managementverfahren sind in ihrer Intention daher als ein genormter Rahmen zu verstehen, der Organisationen anleitet, ihre Prozesse, Verfahren und Ergebnisse systematisch darzustellen und nachzuweisen.

Als Begründer des industriellen Qualitätsmanagementgedankens gelten W. Edward Demning und Walter E. Shewhart. Auf den von Demning entwickelten „Plan-Do-Check-Act-Zyklus“ bauen letztendlich bis heute alle Managementverfahren auf. Dabei geht es immer um das gleiche Prinzip: Die Schrittfolgen des Planens („plan“), Lenkens („do“), Sicherns und Überprüfens („check“) und Verbesserns („act“) gehen in einem sich abwechselnden, zirkulären Qualitätskreislauf ineinander über. In der Industrie wird damit das Ziel der Null-Fehler-Produktion oder auch des „Total Quality Management“ (TQM) verbunden.

Der Durchbruch für die Qualitätsphilosophie und die Managementverfahren gelang den industriellen Verfahren mit dem ISO-Qualitätsmanagementmodell (International Organization for Standards), das 1947 in der Schweiz begründet wurde. Das ISO-Verfahren richtete sich zu Beginn aber im Wesentlichen auf den Gedanken der Qualitätssicherung. Erst im Laufe der wachsenden Bedeutung von QM, auch über die industriellen Produktionsbetriebe hinaus, etablierte sich der Gedanke der QE. Damit rückte die Gestaltbarkeit von Qualität in den Vordergrund. Ab den 1970er Jahren formierte sich dann ein als rasant zu bezeichnender Bedeutungszuwachs von QM auch für die WB. Standen im Kontext der Bildungsorganisationen hinsichtlich der Entwicklung „guter Qualität“ bis zu diesem Zeitpunkt die Evaluationsverfahren und -herangehensweisen im Zentrum der Aufmerksamkeit, rückten jetzt die Managementmodelle in den Blickpunkt. Damit einher ging eine Verschiebung der Aufmerksamkeit hinsichtlich der Steuerung von Weiterbildungsorganisationen. Standen zuvor pädagogische Perspektiven im Mittelpunkt des Interesses, wurden organisationsbezogene Fragestellungen, auch verstärkt durch die Managementdiskussion, zum Ausgangspunkt des Handelns in Weiterbildungsorganisationen.

Die zeitgleich vollzogene „realistische Wende“ in der WB bewirkte eine zusätzliche Ausrichtung der Bildungsorganisationen auf Fragen der Wirtschaftlichkeit und organisationalen Steuerbarkeit. Trotzdem wurde das auf Standardisierung und die Optimierung der Prozesse und Verfahren ausgerichtete ISO-Modell in der WB zunächst kontrovers und eher ablehnend diskutiert. Vor allem wurde angezweifelt, dass ein auf die Prozesse einer Produktion ausgelegtes Verfahren relevant sein könnte für die QE von Bildungsdienstleistungen. Besonders hervorgehoben wird in dieser Diskussion, dass die Erstellung von Bildungsdienstleistungen eine Besonderheit hat: Lernen ist letztendlich nicht lehrbar. Lernen und Bildung sind ein Aneignungsprozess. Das hat zur Folge, dass die Lernenden selbst für ihr Bildungsprodukt verantwortlich sind. In diesem Zusammenhang wird von der Paradoxie der organisationalen QE gesprochen, da die Endprodukte von Bildungsdienstleistungen, die Lern- und Bildungsereignisse, nur bedingt in die Reichweite der Organisationen fallen. Die Lernenden steuern die Lern- und Bildungsprozesse vielmehr maßgeblich selbst. QM im Bildungsbereich kann sich daher im Kern nur auf die Organisation der Ermöglichungsbedingungen beziehen, auf die den Lernprozess umschließenden Faktoren. QM im Bildungsbereich richtet sich damit auf die Organisation der Organisation selbst, und nicht auf die je individuellen Lernprozesse, hier im Sinne eines Produkts.

In den 1980er und 1990er Jahren stand in der Bildungsbranche als Alternative zum ISO- zunächst das EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management) im Vordergrund. Dieses Modell zeichnet sich dadurch aus, dass es verstärkt auf Selbstevaluation setzt und größere Spielräume hinsichtlich der zu erfüllenden und konkret formulierten Anforderungen lässt. Seit Mitte der 1990er Jahre sind zunehmend Modelle zu verzeichnen, die aus der WB für die WB entwickelt wurden und die für sich in Anspruch nehmen, den Bedarfen des Bildungssektors in besonderer Weise zu entsprechen. Diese Anforderungen beziehen sich beispielsweise auf Fragen der Teilnehmerorientierung, der Lehr-Lernprozesse, der spezifischen Fragen des Marketings, oder auch der Bildung von pädagogisch orientierten Kennzahlen. Bedingt durch eine föderale ordnungspolitische Steuerung konnte sich seit dem Jahr 2000 eine Vielzahl von Qualitätsmanagementmodellen auf dem Markt präsentieren. Der Entwicklungsstand der Modelle ist unterschiedlich. Modellübergreifend greifen die Verfahren aber auf den oben bereits beschriebenen Qualitätszyklus zurück und verbinden damit die Kernsteuerungsprozesse von Organisationen. Auf einer übergeordneten Ebene sind dies die organisationsrelevanten Bereiche der „Finanzen“, „Kunden“, „internen Prozesse“ und „Entwicklung“ (vgl. hierzu das Balanced-Scorecard-Modell). Den Organisationsbereichen werden Anforderungen zugeordnet, die dann je nach Managementmodell mit mehr oder weniger detaillierten Indikatoren unterlegt sind. Für die Umsetzung der Qualitätsmanagementverfahren wird die gängige Kombination von Selbstevaluation und Fremdevaluation gewählt. Damit wird den Einrichtungen ein individueller Spielraum zur einrichtungsspezifischen Justierung geboten. Gleichzeitig sind bestimmte Anforderungen zu erfüllen, deren Einhaltung auch von außen kontrolliert wird. Diese Herangehensweise schafft Raum und Rahmen für individuelle Ziele und Handlungsabläufe, die sich institutionell entwickeln und sich in den Strukturen der Organisationen manifestieren sollen. Zertifikate und Testierungen sollen kontrollierende Prüfanteile mit einer prozessorientierten Entwicklungsmöglichkeit für die Einrichtungen verbinden.

Im Bildungssektor wird QM zunehmend als Instrument der Organisationsentwicklung und aus der Perspektive der WB als Instrument lernender Organisationen diskutiert und interpretiert. Die Ansätze von QE, QM und Organisationslernen weisen eine konzeptionelle Verbindung auf. Alle drei Systeme sind wissensbasierte Steuerungsinstrumente, die formal strukturiert und institutionalisiert sind und regel- und methodengestützte Handlungsprozesse anleiten. QM heute steht daher für die Idee, kontinuierliche Lernprozesse in und von Organisationen zu initiieren und damit das Organisationslernen zu fördern.

Der generelle und produktive Nutzen von QM kann darin gesehen werden, dass verbindliche Regeln und Anforderungen definiert, umgesetzt und deren Einhaltung kontrolliert werden. Die Anwendung von QM leitet Einrichtungen neben der Erfüllung vorgegebener Anforderungen dazu an, ihre Vorstellung von Qualität zu definieren. Das allein macht jedoch keine „gute“ Qualität aus. Eine erfolgreiche und für Organisationen gewinnbringende Umsetzung von QM braucht ein in der Organisation verankertes Qualitätsbewusstsein. Dieses Qualitätsbewusstsein muss vonseiten des Organisationsmanagements bzw. der Leitung getragen, aber in der Folge von allen Mitarbeitenden gelebt werden. Gerade für den Bildungssektor muss davon ausgegangen werden, dass nur eine umfassende und alle Organisationsmitglieder betreffende Qualitätskultur zu einer nachhaltigen Weiterentwicklung von Bildungsorganisationen führt.

Literatur

  • Behrmann, D./Schwarz, B. (Hrsg.): Integratives Qualitätsmanagement. Perspektiven der Praxis der Organisations- und Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung. Bielefeld 2006

  • Dollhausen, K./Nuissl, E. (Hrsg.): Bildungseinrichtungen als „lernende Organisationen“. Wiesbaden 2007

  • Hartz, S./Meisel, K.: Qualitätsmanagement. Bielefeld 2004

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hg. v. Rolf Arnold, Sigrid Nolda, Ekkehard Nuissl
2. Aufl. 2010, 334 S., 29,90 €

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Quelle: Online-Wörterbuch Erwachsenenbildung. Basierend auf: Wörterbuch Erwachsenenbildung. Hg. v. Rolf Arnold, Sigrid Nolda, Ekkehard Nuissl. 2., überarb. Aufl., Verlag Julius Klinkhardt / UTB. ISBN 978-3-8252-8425-1. © 2010 Julius Klinkhardt