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Martin Brüggemeier

Controlling

Die englische Vokabel controlling kann mit „Steuern“ oder „Regeln“ übersetzt werden. Als Begriff bezeichnet C. ein aus der Betriebswirtschaftslehre stammendes Steuerungskonzept, dass zu einer konsequenten Zielorientierung von Organisationen beitragen soll. Es gilt durch die Bereitstellung und die aktive, vorausschauende Nutzung von Führungsinformationen deren Zielerreichungsgrad (Effektivität) zu erhöhen und einen effizienten Ressourceneinsatz ( → Wirtschaftlichkeit) zu gewährleisten. „Führungsrelevant“ sind sämtliche Informationen, die sich auf die Planung, Durchführung und Auswertung von Weiterbildungsangeboten beziehen. Zur Sicherung von Qualitätszielen liegt es nahe, → Qualitätsmanagement und C. eng miteinander zu verknüpfen.

Ausgehend von einem funktionalen Verständnis geht es beim C. um die Aufgabe jeder Führungskraft, mithilfe von laufenden bzw. periodischen Informationsrückkopplungen in einem geschlossenen Regelkreis selbst dafür zu sorgen, dass ein geplanter Realisationsgrad bzw. ein angestrebtes Ergebnis auch tatsächlich erreicht wird (Erfassung und Analyse von Soll-Ist-Abweichungen und ggf. frühzeitige Gegensteuerung). Im deutschsprachigen Raum hat sich jedoch, unabhängig von theoretisch-konzeptionellen Varianten, ein institutionelles Verständnis von C. etabliert. Aus dieser Perspektive beschreibt C. ein in der Praxis unterschiedlich ausgestaltetes Tätigkeitsspektrum von Controller/inne/n. Sie nutzen insb. die Instrumente Kosten- und Leistungsrechnung, Kennzahlen- und Indikatorensysteme, Budgetierung und Berichtswesen, um das verantwortliche Management bei der Wahrnehmung seiner Steuerungsaufgaben zu unterstützen und den arbeitsteiligen Führungsprozess auf der Basis von Informationen zu koordinieren. Beziehen sich die Aktivitäten des C. auf die Erreichung gegebener Ziele, spricht man von „operativem“ C. („die Dinge richtig tun“). Geht es hingegen um C.-Aktivitäten, die sich auf die Überprüfung und Planung grundlegender Ziele selbst beziehen bzw. auf die Frage, für welche Zielgruppen welche Leistungsangebote bereitgehalten werden sollen, so wird dies als „strategisches“ C. bezeichnet („die richtigen Dinge tun“).

Die Rolle des C. wird in der Literatur oft mit der eines (navigierenden) Beifahrers oder Fluglotsen verglichen. Angesichts der Notwendigkeit, vielschichtige Verteilungs- und Interessenkonflikte bei zugleich asymmetrisch verteilter Information bewältigen zu müssen, kann das C. aber auch als eine organisatorisch institutionalisierte Maklerinstanz gedeutet werden. Controller/innen erfüllen aus dieser Perspektive eine integrierte Informations- und Vermittlungsfunktion, die dazu beiträgt, den spezifischen Transparenz- und Konsensbedarf an den Schnittstellen der Machtbeziehungen im Führungssystem von Weiterbildugsorganisationen zu befriedigen. Dabei kommt es darauf an, die pädagogischen Zielsetzungen („Fach-C.“) und die ökonomischen Zielsetzungen („Finanz-C.“) sowie die jeweils hinter diesen Zielsetzungen stehenden unterschiedlichen Rationalitäten und Interessen so in Einklang zu bringen, dass der Erfolg und damit auch die Existenz der jeweiligen Weiterbildungsorganisation nachhaltig gesichert werden kann.

Denkt man beispielsweise an die Planung und Kontrolle von Lernzielen oder an das Thema → Evaluation, so werden auf den ersten Blick unvermutete methodische Bezüge zwischen C. und Konzepten der WB erkennbar. Die allgemeine Beschreibung macht deutlich, dass ein „schlankes“ C. auf dem heutigen Stand der Diskussion in Wissenschaft und Praxis prinzipiell unabhängig von der konkreten Ausrichtung und -gestaltung des Zielsystems (z.B. Gewinnerzielung als Primärzweck oder → Wirtschaftlichkeit als Nebenbedingung von Angeboten auf dem → Weiterbildungsmarkt) als ein elementarer Bestandteil von Managementprozessen und als „good practice“ im Sinne einer professionellen und verantwortungsvollen Führung von Weiterbildungseinrichtungen zu betrachten ist ( → Bildungsmanagement).

Konkrete C.-Konzepte und C.-Instrumente aus dem privatwirtschaftlichen oder öffentlichen Bereich sind jedoch oft implizit mit einer zielspezifischen Handlungs- und Entscheidungslogik behaftet. Eine sinnvolle Nutzung von C. im Kontext der WB setzt daher voraus, dass die konkrete konzeptionelle und instrumentelle Ausgestaltung von C. sorgfältig auf die Zielkonstellation der jeweiligen Weiterbildungsorganisation bzw. des jeweiligen Weiterbildungsangebots zugeschnitten wird. Bei einer unreflektierten Übernahme von C.-Konzepten und C.-Instrumenten besteht ansonsten grundsätzlich das Risiko einer schleichenden Zielverschiebung und anderer nicht intendierter Effekte. Hierauf ist besonders hinzuweisen, da ein leistungsfähiges C. an bestimmte generelle Voraussetzungen geknüpft ist, die in Organisationen der WB „von Hause aus“ konkret noch recht unterschiedlich erfüllt sind:

  • operational formulierte Ziele und eine messbare Leistung,

  • ein an kaufmännischen Grundsätzen orientiertes betriebliches Rechnungswesen,

  • die Fähigkeit und Bereitschaft zum wirtschaftlichen Denken und Handeln,

  • organisatorisch dezentrale Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen sowie

  • die Existenz einer situationsadäquaten Implementationsstrategie für C. als Teil der → Organisationsentwicklung.

Literatur

  • Berens, W./Hoffjan, A.: Controlling in der öffentlichen Verwaltung. Grundlagen, Fallstudien, Lösungen. Stuttgart 2004

  • Brüggemeier, M.: Controlling und Reformbestrebungen in öffentlichen Weiterbildungsorganisationen: Erweiterung statt Rationalisierung der Rationalität. In: Hessische Blätter für Volksbildung, H. 1, 1998

  • Friedrich, K./Meisel, K./Schuldt, H.J.: Wirtschaftlichkeit in Weiterbildungseinrichtungen. 3., überarb. Aufl. Bielefeld 2005

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hg. v. Rolf Arnold, Sigrid Nolda, Ekkehard Nuissl
2. Aufl. 2010, 334 S., 29,90 €

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Quelle: Online-Wörterbuch Erwachsenenbildung. Basierend auf: Wörterbuch Erwachsenenbildung. Hg. v. Rolf Arnold, Sigrid Nolda, Ekkehard Nuissl. 2., überarb. Aufl., Verlag Julius Klinkhardt / UTB. ISBN 978-3-8252-8425-1. © 2010 Julius Klinkhardt